Female Leadership: Vielleicht stellen wir die falsche Frage.
Frauen führen empathischer.
Männer entscheiden härter.
Frauen kommunizieren besser.
Männer gehen größere Risiken ein.
Vier Sätze. Vier Schubladen.
Und ein Problem:
Die Realität hält sich nicht daran.
Wenn Informationen fehlen, die Zeit knapp wird und eine Entscheidung trotzdem getroffen werden muss, verschiebt sich für uns die entscheidende Frage.
Weg vom Geschlecht.
Hin zum tatsächlichen Verhalten.
Kannst du entscheiden, obwohl du nicht weißt, ob deine Entscheidung richtig ist?
Kannst du Verantwortung übernehmen, wenn sie falsch war?
Kannst du einem Menschen widersprechen, der gerade die Führung hat?
Und kannst du selbst akzeptieren, dass jemand anderes in diesem Moment die bessere Lösung hat?
Vielleicht beginnt genau dort die interessantere Diskussion über Female Leadership.
Nicht bei der Frage, ob Frauen besser führen.
Sondern bei der Frage:
Was bleibt von Führung übrig, wenn Titel, Rollenbilder und gewohnte Strukturen nicht mehr tragen?
Gibt es überhaupt weibliche und männliche Führung?
Die Forschung liefert darauf keine einfache Antwort.
Eine Meta-Analyse von Alice Eagly, Mary Johannesen-Schmidt und Marloes van Engen untersuchte 45 Studien zu transformationaler, transaktionaler und Laissez-faire-Führung.
Frauen zeigten im Durchschnitt etwas häufiger transformationale Führungsverhaltensweisen und bestimmte Formen leistungsbezogener Anerkennung.
Aber ein entscheidender Punkt geht in der öffentlichen Diskussion darüber schnell verloren:
Die gefundenen Unterschiede waren klein.
Eine weitere große Meta-Analyse zur wahrgenommenen Führungseffektivität wertete 99 unabhängige Stichproben aus 95 Studien aus.
Über alle untersuchten Führungskontexte hinweg zeigte sich kein genereller Unterschied in der wahrgenommenen Führungseffektivität von Männern und Frauen.
Bei Fremdbeurteilungen wurden Frauen im Durchschnitt sogar als etwas effektiver bewertet.
Das macht die Sache komplizierter.
Und gerade deshalb interessanter.
Denn vielleicht stellen wir zu häufig die falsche Frage.
Nicht:
Wer führt besser – Männer oder Frauen?
Sondern:
Welche Verhaltensweisen braucht die konkrete Situation – und kann die Person, die gerade Verantwortung trägt, darauf zugreifen?
Unter Druck kann sich Führung verändern
Es ist relativ einfach, über Führungsprinzipien zu sprechen, wenn genügend Zeit vorhanden ist.
Wenn die Informationen vollständig sind.
Wenn die Konsequenzen überschaubar bleiben.
Wenn am Ende eines Meetings einfach ein weiteres Meeting angesetzt werden kann.
Interessant wird Führung dort, wo diese Sicherheiten verschwinden.
Eine Meta-Analyse von Harms und Kollegen untersuchte den Zusammenhang zwischen Führung, Stress und Burnout. Dabei zeigte sich ein differenzierteres Bild als die einfache Vorstellung, Stress sei ausschließlich ein Problem des einzelnen Mitarbeiters.
Bestimmte Führungsverhaltensweisen hängen mit dem Belastungserleben der Mitarbeitenden zusammen. Gleichzeitig können Stress und Belastung auch beeinflussen, wie Führung selbst ausgeübt wird.
Das bedeutet nicht, dass unter Druck automatisch schlechte Führung entsteht.
Aber es bedeutet etwas Entscheidendes:
Führung findet nicht im Vakuum statt.
Wie jemand führt, lässt sich nicht vollständig davon trennen, unter welchen Bedingungen Entscheidungen getroffen werden.
Und genau deshalb interessiert uns nicht nur, wie jemand über Führung spricht, wenn Zeit, Informationen und Sicherheit vorhanden sind.
Uns interessiert, was passiert, wenn ein Teil davon fehlt.
Genau dort setzt The Arctic Apex an.
Wir erzeugen keine Gefahr, um Führung zu beweisen.
Aber wir nehmen Menschen bewusst einen Teil der Bedingungen, unter denen Führung im beruflichen Alltag komfortabel geworden ist.
Keine gewohnte Organisation.
Kein eigener Schreibtisch.
Keine vertraute Hierarchie, hinter der man sich verstecken kann.
Keine PowerPoint.
Und nicht für jede schwierige Frage einen neuen Termin.
Draußen gibt es stattdessen begrenzte Informationen, körperliche Belastung, wechselnde Rollen, Wetter, Zeitdruck und Entscheidungen, deren Auswirkungen unmittelbar spürbar werden.
Plötzlich reicht es nicht mehr, Führung erklären zu können.
Man muss sie zeigen.
Und was ist mit Risikobereitschaft?
Auch hier lohnt sich ein genauerer Blick.
Eine Meta-Analyse von James Byrnes, David Miller und William Schafer untersuchte 150 Studien zum Risikoverhalten von Männern und Frauen.
In vielen der untersuchten Kategorien zeigten männliche Teilnehmer im Durchschnitt eine höhere Risikobereitschaft.
Aber auch dieses Ergebnis ist kein Beleg für den einfachen Satz:
Männer riskieren. Frauen sichern ab.
Die Ergebnisse unterschieden sich unter anderem nach Art des Risikos und Alter der untersuchten Personen.
Und für Führung stellt sich ohnehin eine ganz andere Frage:
Ist mehr Risikobereitschaft automatisch bessere Führung?
Nein.
Eine Entscheidung wird nicht dadurch gut, dass sie mutig aussieht.
Und sie wird nicht dadurch schlecht, dass jemand vorsichtig ist.
Führung bedeutet, Risiken wahrzunehmen, Konsequenzen abzuwägen und trotzdem handlungsfähig zu bleiben.
Manchmal bedeutet das, weiterzugehen.
Manchmal bedeutet es, umzudrehen.
Und manchmal besteht die schwierigste Entscheidung darin, den eigenen Plan aufzugeben.
Stärke ist nicht Lautstärke
In klassischen Führungsbildern hält sich eine Vorstellung erstaunlich hartnäckig.
Die Führungskraft ist die Person, die vorne steht.
Die Richtung vorgibt.
Sicherheit ausstrahlt.
Schnell entscheidet.
Und möglichst selten Zweifel zeigt.
Doch unter schwierigen Bedingungen kann genau dieses Verständnis zum Problem werden.
Denn Führung bedeutet nicht, immer die Antwort zu kennen.
Führung bedeutet auch, sagen zu können:
„Ich weiß es gerade nicht.“
Oder:
„Du hast recht. Meine Entscheidung war falsch.“
Oder:
„Du kennst dich damit besser aus. Übernimm.“
Das klingt einfach.
In einer Hierarchie kann es verdammt schwer sein.
Denn dafür braucht es etwas, das in vielen Leadership-Modellen gerne erwähnt, aber selten wirklich auf die Probe gestellt wird:
die Fähigkeit, das eigene Ego von der Verantwortung zu trennen.
Warum dann überhaupt Female Leadership?
Wenn wir sagen, dass Führung nicht einfach männlich oder weiblich ist, stellt sich eine berechtigte Frage:
Warum dann überhaupt ein Format ausschließlich für Frauen?
Weil gleiche Anforderungen nicht automatisch gleiche Erfahrungen bedeuten.
Frauen in Führungspositionen können mit anderen Rollenerwartungen und Wahrnehmungen konfrontiert sein als Männer.
Ein eigenes Format bedeutet für uns deshalb aber keinen anderen Maßstab.
Die Aufgaben werden nicht leichter.
Die Verantwortung wird nicht kleiner.
Entscheidungen haben nicht plötzlich andere Regeln.
Und wir wollen Frauen ganz sicher nicht erklären, wie eine Frau angeblich führen sollte.
Der Unterschied liegt woanders.
Wir können einen Raum schaffen, in dem Frauen Führung außerhalb ihrer gewohnten organisationalen Strukturen erleben.
Ohne daraus ein Seminar über „weibliche Führung“ zu machen.
Nicht theoretisch.
Sondern durch Entscheidungen.
Verantwortung.
Unsicherheit.
Widerspruch.
Fehler.
Korrektur.
Und durch die Erfahrung, was tatsächlich passiert, wenn man Verantwortung übernimmt.
Draußen interessiert sich niemand für deinen Titel
Die Umgebung kennt deine Position im Unternehmen nicht.
Der Wind interessiert sich nicht dafür, wie viele Menschen dir normalerweise berichten.
Ein Weg wird nicht kürzer, weil „CEO“ auf deiner Visitenkarte steht.
Und eine schlechte Entscheidung wird nicht besser, weil sie von der ranghöchsten Person getroffen wurde.
Das verändert etwas.
Plötzlich werden andere Fragen wichtig:
Wer erkennt das Problem?
Wer verfügt gerade über die relevanteste Information?
Wer spricht einen Fehler an?
Wer übernimmt Verantwortung?
Wer kann Führung übernehmen?
Und wer kann sie wieder abgeben?
Menschen bringen dabei weiterhin ihre Erfahrungen, Persönlichkeiten, Prägungen und Erwartungen mit.
Aber Führung wird unter solchen Bedingungen schwerer zu verstecken.
Sie wird sichtbar.
Vielleicht müssen wir Female Leadership anders denken
Vielleicht brauchen wir nicht noch mehr Theorien darüber, wie Frauen führen sollten.
Vielleicht brauchen wir häufiger Bedingungen, unter denen Menschen herausfinden können, wie sie tatsächlich führen.
Wenn Sicherheit verschwindet.
Wenn die erste Entscheidung nicht funktioniert.
Wenn jemand widerspricht.
Wenn der eigene Plan aufgegeben werden muss.
Wenn plötzlich jemand anderes die bessere Idee hat.
Dann zeigt sich etwas, das auf keinem Organigramm steht.
Nicht männliche Führung.
Nicht weibliche Führung.
Sondern Führung.
Und vielleicht liegt genau darin die eigentliche Herausforderung:
Nicht Frauen beizubringen, anders zu führen.
Sondern Bedingungen zu schaffen, unter denen sie niemandem beweisen müssen, wie Führung auszusehen hat.
Wissenschaftliche Grundlagen
Eagly, A. H., Johannesen-Schmidt, M. C. & van Engen, M. L. (2003):
Transformational, Transactional, and Laissez-Faire Leadership Styles: A Meta-Analysis Comparing Women and Men. Psychological Bulletin, 129(4), 569–591.
DOI: 10.1037/0033-2909.129.4.569.
Paustian-Underdahl, S. C., Walker, L. S. & Woehr, D. J. (2014):
Gender and Perceptions of Leadership Effectiveness: A Meta-Analysis of Contextual Moderators. Journal of Applied Psychology, 99(6), 1129–1145.
DOI: 10.1037/a0036751.
Harms, P. D., Credé, M., Tynan, M., Leon, M. & Jeung, W. (2017):
Leadership and Stress: A Meta-Analytic Review. The Leadership Quarterly, 28(1), 178–194.
DOI: 10.1016/j.leaqua.2016.10.006.
Byrnes, J. P., Miller, D. C. & Schafer, W. D. (1999):
Gender Differences in Risk Taking: A Meta-Analysis. Psychological Bulletin, 125(3), 367–383.
DOI: 10.1037/0033-2909.125.3.367.
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