Wir befördern Menschen für ihre fachliche Leistung – und lassen anschließend ihre Mitarbeiter herausfinden, ob sie führen können.
Vielleicht ist das einer der teuersten Denkfehler moderner Organisationen.
Ein hervorragender Spezialist liefert über Jahre starke Ergebnisse.
Dann kommt die Beförderung.
Teamleitung.
Abteilungsleitung.
Bereichsleitung.
Personalverantwortung.
Was vorher noch niemand ernsthaft prüfen musste, wird plötzlich vorausgesetzt:
Dieser Mensch kann führen.
Und wenn sich herausstellt, dass es nicht funktioniert?
Leadership-Training.
Coaching.
Feedbackprogramme.
Workshops.
Noch ein Modell.
Noch ein Framework.
Vielleicht ist ein Teil dessen, was Unternehmen anschließend als Führungskräfteentwicklung betreiben, deshalb etwas wesentlich Unbequemeres:
Reparaturarbeit für eine Auswahlentscheidung, die viel früher hätte hinterfragt werden müssen.
Das ist kein Argument gegen Leadership Development.
Im Gegenteil.
Es ist ein Argument dafür, Führungskräfteentwicklung dort beginnen zu lassen, wo sie tatsächlich beginnt:
bei der Frage, wen wir überhaupt führen lassen.
Führung kann entwickelt werden
Das ist wichtig.
Denn die einfache Gegenposition wäre genauso falsch:
„Führung hat man oder man hat sie nicht.“
Dafür gibt es keine überzeugende Grundlage.
Eine große Meta-Analyse von Lacerenza und Kollegen untersuchte 335 unabhängige Stichproben zu Leadership-Training.
Das Ergebnis: Gut konzipierte Programme können Wissen verbessern, Verhalten verändern und Auswirkungen auf Ergebnisse haben.
Menschen können lernen.
Besser kommunizieren.
Klarer entscheiden.
Konflikte professioneller austragen.
Feedback annehmen.
Das eigene Verhalten reflektieren.
Verantwortung bewusster übernehmen.
Führungskräfteentwicklung funktioniert.
Aber Trainierbarkeit und Eignung sind nicht dasselbe.
Und genau diese Unterscheidung ist entscheidend.
Trainierbar bedeutet nicht automatisch geeignet
Wir akzeptieren diese Logik in nahezu jedem anderen Bereich.
Menschen können ihre mathematischen Fähigkeiten verbessern.
Deshalb wird nicht jeder Mathematiker.
Menschen können körperliche Leistungsfähigkeit trainieren.
Deshalb wird nicht jeder Spitzensportler.
Menschen können Präsentieren lernen.
Deshalb wird nicht jeder ein hervorragender Redner.
Entwicklung bedeutet nicht, dass Menschen mit identischen Voraussetzungen starten.
Und sie bedeutet nicht, dass jeder dasselbe Ergebnis erreicht.
Warum sollte das ausgerechnet bei Führung anders sein?
Führungsforschung beschäftigt sich seit Jahrzehnten mit individuellen Unterschieden.
Persönlichkeit spielt eine Rolle.
Motivation spielt eine Rolle.
Erfahrung spielt eine Rolle.
Selbstwirksamkeit spielt eine Rolle.
Auch kognitive Fähigkeiten können relevant sein.
Daraus entsteht keine einfache Formel für die perfekte Führungskraft.
Aber es widerspricht einer bequemen Vorstellung:
Dass wir Auswahl vernachlässigen und später nahezu alles durch Entwicklung korrigieren können.
Vielleicht wählen wir sogar die Falschen aus
Hier wird es besonders interessant.
Die Forschung unterscheidet zwischen Leadership Emergence und Leadership Effectiveness.
Vereinfacht:
Wer wird von anderen als Führungspersönlichkeit wahrgenommen?
Und:
Wer führt tatsächlich effektiv?
Das muss nicht derselbe Mensch sein.
Eigenschaften, die jemanden dominant, präsent oder besonders führungsstark wirken lassen, müssen nicht automatisch diejenigen sein, die langfristig gute Führung erzeugen.
Das sollte Unternehmen interessieren.
Denn auch Karriereentscheidungen werden von Wahrnehmung beeinflusst.
Wer tritt überzeugend auf?
Wer präsentiert hervorragend?
Wer besitzt Sichtbarkeit?
Wer vermittelt Selbstsicherheit?
Wer fordert die nächste Position ein?
Vielleicht identifizieren wir damit manchmal Menschen, die wie Führungskräfte wirken.
Nicht zwangsläufig diejenigen, die am besten führen.
Die Karriereleiter macht daraus ein strukturelles Problem
In vielen Organisationen bedeutet beruflicher Erfolg noch immer:
mehr Verantwortung.
Mehr Budget.
Größeres Team.
Mehr Personalverantwortung.
Damit wird Führung zur Belohnung.
Wer hervorragende Arbeit leistet, wird irgendwann Vorgesetzter.
Aber warum?
Ein hervorragender Ingenieur muss keine Menschen führen können.
Eine brillante Entwicklerin muss kein Team führen wollen.
Ein außergewöhnlicher Verkäufer wird nicht automatisch ein guter Vertriebsleiter.
Fachliche Exzellenz und Führungseignung sind unterschiedliche Dinge.
Trotzdem koppeln wir sie über unsere Karrierewege miteinander.
Und anschließend erwarten wir von Leadership Development, die Lücke zu schließen.
Vielleicht verlangen wir damit manchmal von Entwicklung etwas, was eigentlich vorher eine Frage der Auswahl gewesen wäre.
Warum will dieser Mensch überhaupt führen?
Auch die Motivation zu führen ist Gegenstand wissenschaftlicher Forschung.
Meta-analytische Untersuchungen zur sogenannten Motivation to Lead zeigen Zusammenhänge mit dem Auftreten in Führungsrollen, Führungsverhalten und teilweise Führungseffektivität.
Damit entsteht eine Frage, die vor Beförderungen häufiger gestellt werden müsste:
Warum möchte dieser Mensch Führungskraft werden?
Weil er Verantwortung für Menschen übernehmen möchte?
Weil er gestalten möchte?
Weil er schwierige Entscheidungen tragen möchte?
Oder weil Führung der einzige Weg zu mehr Einkommen, Einfluss und Status ist?
Das sind unterschiedliche Motive.
Wenn eine Organisation Menschen faktisch dazu zwingt, Führungskräfte zu werden, damit ihre Karriere weitergeht, darf sie sich anschließend nicht darüber wundern, wenn manche vor allem an der Position interessiert sind.
Vielleicht brauchen wir bessere Alternativen zur Führungskarriere
Hier liegt eine konkrete Konsequenz.
Unternehmen brauchen attraktive Fachkarrieren.
Karrieren, in denen Menschen Anerkennung, Einfluss, Entwicklung und entsprechendes Einkommen erreichen können, ohne Personalverantwortung übernehmen zu müssen.
Dann wäre Führung nicht länger die automatische Belohnung für hervorragende Leistung.
Und Menschen müssten nicht zwischen beruflichem Stillstand und einer Führungsposition wählen, die möglicherweise überhaupt nicht zu ihnen passt.
Das wäre keine Abwertung von Führung.
Im Gegenteil.
Es würde Führung wieder zu einer eigenen professionellen Aufgabe machen.
Auswahl und Entwicklung gehören zusammen
Leadership Development ist deshalb nicht das Problem.
Es ist ein Teil der Lösung.
Aber gute Führungskräfteentwicklung müsste früher beginnen.
Bei Potenzial.
Motivation.
Verhalten.
Selbstreflexion.
Verantwortungsbereitschaft.
Und bei der Frage, wie ein Mensch tatsächlich handelt – nicht nur, wie überzeugend er über Führung sprechen kann.
Danach beginnt Entwicklung.
Gezielt.
Individuell.
Und möglichst nah an Situationen, in denen Verhalten tatsächlich sichtbar wird.
Genau dort wird es interessant
Mich interessiert weniger, wie jemand in einem Seminar über Führung spricht.
Mich interessiert, was von dieser Führung übrig bleibt, wenn Plan, Komfort und gewohnte Absicherung verschwinden.
Nicht weil das Fjäll Menschen auf magische Weise zu Führungskräften macht.
Und nicht weil Kälte, Müdigkeit oder ein schwerer Rucksack automatisch Charakter bilden.
Sondern weil ungewohnte Bedingungen Verhalten sichtbar machen können.
Wer hört noch zu?
Wer bleibt urteilsfähig?
Wer verändert seine Einschätzung, wenn neue Informationen auftauchen?
Wer kann sagen:
„Meine Entscheidung war falsch. Wir korrigieren sie.“
Wer übernimmt Verantwortung?
Wer beginnt sie zu verteilen?
Wer sucht zuerst nach einem Schuldigen?
Und manchmal passiert etwas noch Interessanteres:
Ein Mensch ohne formale Führungsposition beginnt Orientierung zu geben.
Während jemand mit Führungsposition sie verliert.
Genau deshalb halte ich einen Unterschied für entscheidend:
Führung entwickeln und Führung erkennen sind zwei verschiedene Aufgaben.
Gute Führungskräfteentwicklung braucht beides.
Das Fjäll ersetzt kein Leadership Development
Es wäre genauso unseriös zu behaupten, ein paar Tage draußen würden aus einem Menschen automatisch eine bessere Führungskraft machen.
Tun sie nicht.
Eine anspruchsvolle Umgebung ist kein Selbstzweck.
Sie kann aber etwas ermöglichen, was im gewohnten beruflichen Kontext schwieriger zu beobachten ist:
Verhalten unter veränderten Bedingungen.
Entscheidungen bekommen unmittelbares Feedback.
Kommunikation hat Auswirkungen.
Rollen verändern sich.
Gewohnte Sicherheiten funktionieren nicht immer.
Und genau daraus entsteht Material für Entwicklung.
Nicht aus Härte.
Nicht aus Abenteuerromantik.
Sondern aus Beobachtung, Reflexion und Transfer.
Führungskräfteentwicklung beginnt deshalb für mich nicht mit einem Modell.
Sie beginnt mit Verhalten.
Nein, das bedeutet nicht „geborene Leader“
Auch diese Vorstellung wäre zu einfach.
Menschen entwickeln sich.
Erfahrung verändert Verhalten.
Training wirkt.
Selbstreflexion wirkt.
Verantwortung kann Menschen verändern.
Eine heute mittelmäßige Führungskraft kann sich erheblich entwickeln.
Und jemand mit natürlicher Autorität kann eine katastrophale Führungskraft sein.
Es geht deshalb nicht darum, Menschen frühzeitig einen Stempel aufzudrücken.
Es geht um eine wesentlich nüchternere Erkenntnis:
Nicht jeder Mensch muss für jede Aufgabe gleichermaßen geeignet sein.
Das ist keine Abwertung.
Es ist der Grund, warum Auswahl und Entwicklung überhaupt notwendig sind.
Vielleicht beginnen wir einfach zu spät
Vielleicht liegt das Problem moderner Führungskräfteentwicklung deshalb nicht darin, dass wir zu viel entwickeln.
Vielleicht beginnen wir nur zu spät.
Nach der Beförderung.
Nach der Ernennung.
Nachdem Personalverantwortung längst vergeben wurde.
Und manchmal erst dann, wenn Probleme bereits sichtbar geworden sind.
Vielleicht müsste Leadership Development früher beginnen:
beobachten.
Potenzial erkennen.
Motivation verstehen.
Verantwortung erproben.
Verhalten reflektieren.
Und anschließend gezielt entwickeln.
Deshalb sollten wir vor dem nächsten Leadership-Programm vielleicht nicht nur fragen:
„Wie entwickeln wir diese Führungskraft?“
Sondern zuerst:
„Warum sitzt dieser Mensch überhaupt auf einer Führungsposition – und was haben wir gesehen, das uns glauben lässt, dass er dort hingehört?“
Das ist keine Kritik an Führungskräfteentwicklung.
Es ist die Forderung, sie ernst zu nehmen.